Oulun ammattikorkeakoulu
ePooki 20/2019

Tragediasta utopiaan

23.4.2019 ::

Metatiedot

Nimeke: Tragediasta utopiaan. Teoksessa E. P. Isomursu, P. Hoppu & J. Tötterström (toim.) 2019. Luovuus nosteessa. Katsaus kulttuurituottamisen tilaan tänään ja tulevaisuudessa

Tekijä: Mikkonen Joose

Aihe, asiasanat: teatterit, toimintaympäristö

Tiivistelmä: Haastattelin Oulun teatterin sidosryhmien edustajia syksyllä 2018. Tarkoituksenani oli tuottaa tietoa teatterin nykyhetkestä, kerätä visioita ja kartoittaa yhteisiä intressejä. Haastatteluiden pohjalta loin kuvitteellisen skenaarion missä tuon esille nousseita ongelmia ja havaintoja. Esitän samalla ehdotuksia mitä taitoja ja tahtotilaa asioiden muuttaminen mielestäni vaatii. Teos on jaettu kahteen osaan. Ensimmäinen on teatterinjohtajan kuvitteellinen haastattelu ja siinä yritän kuvata johtamisen ja instituutionaalisen tason haasteita. Toinen osa on näyttelijän kuvitteellinen haastattelu ja siinä kuvaan toteuttavan tason haasteita.

Julkaisija: Oulun ammattikorkeakoulu, Oamk

Aikamääre: Julkaistu 2019-04-23

Pysyvä osoite: http://urn.fi/urn:nbn:fi-fe2019041011871

Kieli: suomi

Suhde: http://urn.fi/URN:ISSN:1798-2022, ePooki - Oulun ammattikorkeakoulun tutkimus- ja kehitystyön julkaisut

Oikeudet: CC BY-NC-ND 4.0

Näin viittaat tähän julkaisuun

Mikkonen, J. 2019. Tragediasta utopiaan. Teoksessa E. P. Isomursu, P. Hoppu & J. Tötterström (toim.) 2019. Luovuus nosteessa. Katsaus kulttuurituottamisen tilaan tänään ja tulevaisuudessa. ePooki. Oulun ammattikorkeakoulun tutkimus- ja kehitystyön julkaisut 20. Hakupäivä 19.9.2019. http://urn.fi/urn:nbn:fi-fe2019041011871.

Haastattelin Oulun teatterin sidosryhmien edustajia syksyllä 2018. Tarkoituksenani oli tuottaa tietoa teatterin nykyhetkestä, kerätä visioita ja kartoittaa yhteisiä intressejä. Haastatteluiden pohjalta loin kuvitteellisen skenaarion missä tuon esille nousseita ongelmia ja havaintoja. Esitän samalla ehdotuksia mitä taitoja ja tahtotilaa asioiden muuttaminen mielestäni vaatii. Teos on jaettu kahteen osaan. Ensimmäinen on teatterinjohtajan kuvitteellinen haastattelu ja siinä yritän kuvata johtamisen ja instituutionaalisen tason haasteita. Toinen osa on näyttelijän kuvitteellinen haastattelu ja siinä kuvaan toteuttavan tason haasteita.

Kuva: Shutterstock

KUVA: New Africa/Shutterstock.com

Vuosi 2025

Haastattelija: Haastattelen Oulun Teatterin johtajaa ja aiheena meillä on Oulun teatterin tie tähän hetkeen. 

Teatterin johtaja (TJ): Päivää päivää.  

Haastattelija (H): Mennään suoraan aiheeseen. Ensi vuonna koittaa kauan valmisteltu kulttuuripääkaupunkivuosi. Miten tähän on tultu?

TJ: Kaikki alkoi vuonna 2018, jolloin kulttuuripääkaupunkihanke käynnistettiin käytännössä. Se vaati koko kaupungin kulttuurikentältä uudistumista monella eri tasolla ja sitä sitten lähdettiin yhteistuumin uudistamaan.  

H: Mitä tarkoitat "monella tasolla"?  

TJ: Alkuvuonna 2019 pysähdyttiin katsomaan kunnolla sitä, mitä rahoittaja ajattelee taiteen tulevaisuudesta ja mitä vaatimuksia taiteen sisällölle ja merkitykselle ja organisaation toiminnalle kulttuuripääkaupunkihankehakemus vaatii ja todettiin, että meidän on kehitettävä yhteistyön mahdollistumista, taidekeskustelun mahdollistumista, organisaation johtamisen käytäntöjä ja prosesseja sekä teatterin sisällöntuottamisen tapoja. Tietysti sitten myös toimintakulttuuria ja sellaista tekemisen eetosta oli nostettava keskusteluun.

H: Tuossa on melkoinen lista erilaisia asioita. Miten tätä lähestyttiin? 

TJ: Ensimmäinen askel oli sen hetkisen tilanteen rehellinen kartoittaminen. Sitten oli tarpeellista laatia sellainen visio, joka asettaa rahoittajan ja hankkeen vaatimukset toiminnan keskiöön.

Visiosta ja sen merkityksestä 

H: Mikä oli tämä visio?

TJ: "Me olemme täällä yhdessä osallistumassa muutokseen"

H: Miksi tämmöinen?  

TJ: Se tietyllä tavalla kuvasi tahto ja loi tilaa yhteistyön rakentumiselle. Silloin vuonna 2019 Oulun kulttuuritoimijoiden piirissä koettiin aika vahvasti, että Oulun teatteri on niin iso ja vaikutusvaltainen laitos, että se tekee ja ohjaa ja johtaa kulttuurin kehitystä. Muut toimijat vain odottivat mitä teatteri tekee ja kun teatteri silloin lähinnä yritti selviytyä sen aikaisella strategialla ja tuotteella, niin eipä teatteri kauheasti johtanut koko kulttuurikenttää mihinkään. Muut kulttuuriorganisaatiot ja toimijat sitten tekivät sitä mistä löysivät edes jonkinlaisen selviytymisen mahdollisuuden ja minkä silloin kokivat omaksi ydinosaamisekseen.

H: Nykyäänhän oululaisten kulttuurilaitosten, kulttuuritoimijoiden, kaupungin liikelaitosten ja yksityisen sektorin yhteistyö on niin tiivistä, että on vaikea sanoa mikä on minkäkin organisaation tuotos.  

TJ: Niin. Samassa veneessä me ollaan ja brändinä on nykyään enemmän "oululainen kulttuuri" kuin "jonkun tietyn laitoksen tai tahon tekemä kulttuuri". Toista oli silloin 2019. Yhteistyö oli hyvinkin löyhää. Joitakin sopimuksia yhteistyöstä toki oli, mutta kun niitäkin projekteja tarkasteli pinnan alta, niin ne eivät olleet projektin joka tasolla kauhean laadulliseksi koettuja. Eivät sisällöltään, asiakaskokemukseltaan eivätkä tekijöidensä mielestä. Eivätkä ne tuoneet organisaatioille kauheasti mitään uutta, eivätkä sen puoleen säästöjäkään. Tämä oikeastaan liittyy myös paljon noihin aiemmin mainittuihin aineettomiin kehityskohteisiin.

Todellistaminen 

H: Miten te sitten lähditte todellistamaan tätä visiota?

TJ: Rahoittaja ja kulttuuripääkaupunkihankehakemus pakotti meidät parantamaan yhteistyötä muiden toimijoiden kanssa, joten yhteistyön kehittäminen otettiin strategiaan mukaan perusteatterin tekemisen rinnalle.

H: Eli oikeastaan strategia tuli ikään kuin annettuna ja te määrititte siihen sitten tämän vision? 

TJ: Kyllä näin voi sanoa. Se oli ikään kuin hengen puhaltamista pakkoon. Siinä ulkoa annettu muuttui meidän yhteiseksi asiaksi. Oululaiseksi. Käännettiin rajoitukset luovasti oman tekemisen välineeksi.

H: Entä todellistaminen käytännössä? 

TJ: Lähdettiin tosiasioista. Silloin meillä oli kuitenkin asiakkaiden ja omistajankin puolesta vahva ja aika suppea käsitys siitä mitä teatteri- tai kulttuurin tekeminen oikeastaan on ja meidän oli pakko vastata siihen käsitykseen. Taloudellisia resurssejahan ei tietenkään ollut mihinkään muuhun kuin tuotantojen tekemiseen, talon pystyssä pitämiseen ja sormet ristissä sen toivomiseen, että vuosi kerrallaan selvitään. Sellaisessa tilanteessa ei ole mahdollista tehdä pitkiä kehittämissuunnitelmia, jotka perustuvat rahan käyttämiseen. Sen sijaan me pystyimme tekemään pitkiä kehittämissuunnitelmia, jotka perustuivat kiinteiden kulujen tehokkaampaan ja mielekkäämpään käyttämiseen.

Meillä oli sitä mitä joskus pidetään yritysmaailmassa jotenkin painolastina eli henkilökuntaresursseja. Tuotantotavan muuttumisen ja tuotantojen supistamisten takia vieläpä taiteellisia henkilökuntaresursseja. Samaan aikaan henkilökunnan soveltava osaaminen oli kasvussa, joten me päätettiin käyttää tätä ja olla luovia ja lähdettiin kehittämään rahoittajan ja hankkeen vaatimaa yhteistyötä taiteilijoiden osaamisen varaan. Mehän ollaan taidelaitos, joka tuottaa taiteen toteutumista ja tämä on nykyään aivan luonnollinen ajatus. Silloin se ei ollut. Silloin taiteilijat olivat vähän ihmettelyn kohteena että "mitäs tuon kanssa nyt sitten tehtäis?" Taidetta yritettiin asettaa silloin kaikenlaisten alojen apuvälineeksi. Mihin se lajina toki taipuukin, mutta joka sitten tekee taiteesta tai kulttuurialoista muiden alojen välineen.  

Johtajan taidot  

H: Mitä tämä taiteilijoiden "uusiokäyttö" vaati?

TJ: Johtajalta se vaati HR-prosessien ymmärtämistä, uudistamista ja päivittämistä, neuvottelutaitoja, kyvykkyyksien etsimistä, esimiestyön kehittämistä, lain tuntemusta, pitkän aikavälin suunnittelemista, luottamuksen rakentamista ja ylläpitoa, sellaisten rakenteiden rakentamista, joka mahdollistaa sekä oman organisaation että yhteistyön jatkuvan kehittymisen. Nämä kaikki tosin oli periaatteessa helppo johtaa strategiasta. Ne olivat strategista toimintaa. Sivutuotteena saatiin sitten oma toimintakulttuuri. Sellaiset tietyt konkreettiset raamit toiminnalle, jotka tuottavat käytännössä meidän arvot. Mehän ei tällä kertaa toimittu niin, että meidän tavoite on tuottaa esitys X ja saada myytyä se. Meidän tavoitteemme muuttui enemmän asioiden mahdollistamiseksi. Me muututtiin ikään kuin palvelulaitokseksi myös sisäisesti ja kohti tätä nykyistä verkostoa.

H: Tämä kuulostaa monimutkaiselta ja jotenkin nurinkuriselta.

TJ: Eihän se tietenkään mennyt niin kuin Strömsössä. Oppikirjat ovat asia erikseen. Me lähdettiin taloudellisesti niukasta ja vakiintuneiden käytäntöjen karusta todellisuudesta liikkeelle ja siitä lähtökohdasta käsin alettiin luomaan jotakin mitä ei ollut koskaan ollut. Ja samalla kuitenkin piti selviytyä niin sanotussa perustehtävässäkin. Eikä tähän olisi varmaankaan koskaan lähdetty, ellei olisi ollut pakko.

Kuten sanoin, niin suuri osa energiasta kulttuuritoimijoilla ja ihan vakituisella henkilökunnallakin meni selviytymiseen ja koetun ydinosaamisen toteuttamiseen tai oman markkinaraon etsimiseen ja puolustamiseen. Ei siinä raossa pysytä pitkään luovana. Varsinkaan jos joutuu selviämään yksin. Joko organisaatioina tai ihmisinä. Kuitenkin ja onneksi suuri osa ihmisistä jotka asian ympärillä toimivat aavistivat, että kun antautuu todelliseen vuorovaikutukseen eli yhteistyöhön niin se tuottaa taiteen tekemisen kovaa ydintä ja uutta sisältöä ja uusia tuotteita ja uusia mahdollisuuksia jakaa niukkoja resursseja ja mahdollisuuksia tehdä kehitystyötä.

Tämä viimeinen on tärkeää ja valitettavasti ensimmäinen, joka karsitaan pois, kun ajat ovat tiukat. Hanke ja rahoittajan vaatimukset sitten pakottivat pois poteroista. Kyllähän sitä vastustettiin tietysti, mutta kun rauhallisesti kartoitettiin muita vaihtoehtoja, niin todettiin, että on pakko antaa yhteistyölle ja jakamiselle on mahdollisuus.

Ohjaus 

H: Mikä tätä toimintaa sitten ohjaa?

TJ: Rahoittajan vaatimukset. Kulttuuripolitiikka. Ja meidän luovalla tasolla siitä johtama visio ja strategia. Ja tietysti liiketoiminta. Kyllä asioiden tulee olla myös liiketaloudellisesti kannattavia. Tulee toki muistaa, että tämä koko yhteistyö ja vuorovaikutus ovat kehitystyötä ja sitä ei voi mitata samoilla mittareilla kuin valmiin tuotteen myymistä. On pahimmillaan jopa kehitystoiminnan este, kun kehitystoimintaa mitataan johonkin muuhun tarkoitukseen kehitetyillä mittareilla. Tai sitten kehitystoimintaa ei mitata ollenkaan ja koko touhu saattaa olla täysin resurssien hukkaamista. Me yritetään koko ajan kehittää parempia kehitystyön mittareita. Siitä on sitten tullut meidän yksi tuotteistamme. Me olemme nykyään myös yhteistyön mittaamisen asiantuntijoita. Me mennä tuote edellä niin, että kilpailutetaan tuoteideoita vastakkain vaan kehitetään useita ideoita rinnakkain ja kokeillaan niitä eri ympäristöissä ja jatkokehitettään sitten niitä, jotka vastaavat strategiaa ja tuottavat jotakin arvoa. Mutta asioita tulee kehittää kuitenkin aika pitkälle, että nähdään minkä muotoista arvoa ne mahdollisesti tuottavat.

H: Entä käytäntö? Miten tämä kaikki käytännössä tapahtui?

TJ: Se oli hirveän epädramaattista. Kalenteriin merkattiin tietyt päivät palavereille, joiden tarkoituksena oli kehittää palkitsemista, työhyvinvointia, tiedonjakamista, puhumisen ja kuuntelemisen kulttuuria, yhteistyön kehittämistä, tuotantotapojen kehittämistä, taidepuhetta ja identiteettiä. Kaikki nämä aiheet johdettiin strategiasta ja kaikilla palavereilla tähdättiin kohti visiota.

Se oli pitkä prosessi, joka kehittyy yhä jatkuvasti. Tämä on sitä arvojen tapahtumista ja luomista käytännössä ja toimintakulttuuria mistä puhuin. Eiväthän ne aluksi olleet kovin kehittäviä tapahtumia eivätkä ihmiset olleet kovinkaan innoissaan niistä, mutta puhumaan ja kuuntelemaankin on opittava. Ei se ole yhden konsulttikerran tapahtuma. Se oli kuitenkin hirvittävän konkreettista. Joka palaverissa pyrittiin tekemään jokin prototyyppi jostakin tuotteesta tai toimintamallista tai ideasta ja niitä sitten kokeiltiin sovittu aika. Parhaimpia sitten jatkokehiteltiin ja jatkokehitellään yhä. Me olemme luova laitos. Miksi me emme toimisi luovasti? Tämäkin toimintapa on jalostunut meillä tuotteeksi, joka tuo taloudellista tulosta.

LEAN?  

H: Mitä tuollainen ketterältä kuulostava toimintatapa vaatii?

TJ: Se ei ole kovin ketterää. Se vaatii pitkän aikavälin suunnittelua ja pitkän aikavälin toimintamahdollisuuksien mahdollistamista. Se onkin johtajan tärkein tehtävä. Nykyisenlainen joustava ja kimmoisa luovuus kaikessa toiminnassa tulee vasta sen myötä. Silloin 2019 kohistiin kovasti LEAN-ajattelusta ja mainitsemastasi ketteryydestä. Sehän oli peräisin Toyotalta eli teollisuudesta ja se otettiin Suomessa käyttöön uusissa startup- ja teknologiayrityksissä ja sellaisten organisaatioiden, joiden strategisena toimintana on kehittäminen, kehitysyksiköissä.

Kun sitä tuotiin meille niin kukaan ei ottanut selvää tai miettinyt, että miten se sopii tämmöiseen vakiintuneeseen, rahoituksellisesti melko kummalliseen ympäristöön, joka tuottaa aineetonta tuotosta. Japanissa tämä LEAN perustui toimintakulttuuriin eli tiettyyn pysyvyyteen. Minä yritän tuottaa sitä tiettyä pysyvyyttä, että tuolla kentällä voi sitten toimia ketterästi. Minä en ole ketterä.

Elävän kulttuurilaitoksen ydinosaaminen

H: Voiko sanoa, että teatteri asetti käytännön luovuuden omaksi ydinosaamisekseen?

TJ: Kyllä voi. Luovat työtavat ja niiden mahdollistamisen ovat teatterin ja taidelaitoksen ydinosaamista. Pitää muistaa, että luovuus on eri asia kuin taide. Luovia työtapoja ja menetelmiä on mahdollista tuotteistaa ja skaalata ja muokata ja moduloida, mutta taidetta ei niinkään. Taide on se teos mikä luovilla työtavoilla synnytetään, eikä sitä nyt ole kukaan vieläkään määrittänyt. Se on yhä mysteeri ja hyvä niin. Meidän on tietyllä tavalla antauduttava luoville prosesseille ja jakamiseen ja kuuntelemiseen. Sitä kautta me löydetään sellaista sisältöä, joka tavoittaa yhä suuremman osan väestöstä. Samalla me työllistetään kulttuurialan työntekijöitä.

H: Mitä tarkoitat?

TJ: Kun me tajuttiin ottaa ei-käyttäjät mukaan asiakkaiksi ja aktivoida heitä niin meillä yks kaks käyttäjäpohja kasvoi. Käytännössä me kuuntelimme heitä ja kuvasimme heidän maailmaansa. Ensimmäisiä tämmöisiä käytännön projekteja oli esikaupunkiteatteripajat. Me mentiin sinne, missä ihmiset elävät ruuhkavuosiaan ja kuuntelimme heidän aiheitaan ja teimme yhdessä juttuja, jotka kertoivat heistä ja josta he saivat kenties ratkaisuja omiin ongelmiinsa ja ehkäpä hieman muuttuivat. Ei siis sellaisia juttuja, jotka pyrkivät taiteen keinoin tuomaan heille ratkaisuja ulkopuolelta ja kertomaan miten tulisi elää... Tähän väliin on pakko sanoa, että ne olivat myös hauskoja. Usein kuvitellaan, että ongelmanratkaisu on jotenkin ryppyotsaista.

Yhteistyön mahdollisuudet, hyödyt, käytäntö ja suunnittelu 

H: Sanoit, että talous oli niukkaa. Miten te onnistuitte tekemään tämmöistä.

TJ: Yhteistyö ja osaaminen. Kuten aikaisemmin sanoin, niin meillä oli osaamista teatterin tekemistä ja siihen oli jo rahoitus omasta takaa. Sitten me aloimme etsimään yhteistyökumppaneita alueen toimijoista tuotantoon, markkinointiin ja tiloihin. Rahoituskuviot alkoivat laajentua, kun havaittiin että eri alojen yhteistyöhön on mahdollista saada hankeapurahoja ja apurahojen hakemisen tuotannollista osaamista saatiin, kun alettiin tekemään yhteistyötä kolmannen sektorin kulttuurintuottajien kanssa.  Lisäksi aika muuttui sellaiseksi, että yritysmaailma alkoi kokemaan arvot paremmaksi brändinluojaksi kuin pärstän. Tämä avasi uusia yhteistyömahdollisuuksia.

Tieto alueista ja tiloista ja kontaktit saatiin Valveen alueosaamisen kautta ja siitä se sitten pikkuhiljaa rakentui. Meiltä tuli sitten taiteellisia menetelmiä ja toteuttavaa henkilökuntaa. Osaamista ja tietoa oli tarjolla vaikka kuinka paljon, kun sitä alkoi kyselemään ja kartoittamaan. Kaikkea ei tarvinnut keksiä tai edes johtaa. Tärkeintä oli luoda tila, jossa yhteistyö tapahtuu.  

Oleellista tässä on nyt se visio. Me olemme tekemässä muutosta yhdessä. Sai sen tekijä sitten palkkansa sitten kuukausiliksana teatterilta tai apurahana valtiolta ja oli hän sitten opiskelija tai pitkän linjan taiteen ammattilainen.  Nythän meillä on selvityksessä se, että onko mahdollista laittaa näiden yhteistyöproduktioiden palkkasummat ja palkkoihin saadut apurahat samaan pottiin, josta ne sitten jaetaan tasaisesti kaikille osallistujille. Tämä on vaikea ja ideana päättömältä vaikuttava, mutta miksipä sitä ei edes ajattelisi? Tämä liittyy strategisten HR-prosessien samanaikaiseen kehittämiseen toiminnan rinnalla.  Tarkoitus on kokeilla tätä ihan käytännössä. Tämä näin esimerkkinä sellaisesta käytännön kokeilevasta luovasta ajattelusta. Voi olla, että siitä tulee kauheaa, mutta sittenhän me tiedämme sen ja keksitään jotakin muuta. Mahdollisuuksia on siihen, että se tuottaa jotakin mitä ei osattu kuvitellakaan.  

H: Entä ylemmällä tasolla? Miten te lähditte kehittämään organisaatioiden välistä yhteistyötä? 

TJ: Tapailemalla. Kalenterityöllä. Järjestämällä aamukahveja, jossa sidosryhmät, johtajat ja henkilöstö tutustui ja puhui ja visioi ja kartoitti tarpeita ja mahdollisuuksia. Aluksi se oli tosiaan aika pientä se yhteistyö ja toteutui paremmin tämän meidän taiteellisen henkilöstön luomina projekteina. Johdon tehtävänä oli silloin vapauttaa erilaisiin pilottihankkeisiin riittävä määrä ihmisiä ja aikaa, että ne toteutuivat ja luoda niihin rakenteita, joilla tuloksia tuotiin “kotiin”. Sitten kun nähtiin käytännössä, että mitä nämä yhteistyöt ovat ja mitä ne tuottavat, niin johto- ja omistajatahokin pääsi jyvälle ja mukaan hommiin ja alkoi luomaan pitkäkestoisia suunnitelmia toiminnan jatkumiseksi, rahoituksen etsimiseksi, osaamisen lisäämiseksi ja oman organisaation toiminnan muuttamiseksi sellaiseksi, että yhteistyötuotannot ovat mukana tekemisen ytimessä. Jossakin vaiheessa sitten mukaan tuli tämä oivallus, että nämä yhteistyötuotannothan tuovat jokaiseen organisaatioon uutta tietoa ja yhteistyötä alettiin pitää paitsi pakkona ja mielenkiintoisina kokeiluina, mutta myös oleellisina prosesseina organisaation kehittymiselle. 

H: Mitä tarkoitat? 

TJ: Esimerkiksi hyvät tuotantotavat levisivät hyvin talosta toiseen. Se on sellaista käytännön benchmarkkausta. Lisäksi aina nykyään, kun joku meitä lähtee "tuonne ulos", niin hän tulee sieltä sopivan haastavana takaisin. Tarkoitan tällä sitä, että kun me lainaamme henkilökunnasta jonkun johonkin yhteistyöproggikseen, niin me saamme aina takaisin osaavamman ihmisen, joka vieläpä tuo mukanaan uuden näkemyksen siitä, miten me voisimme parantaa toimintaamme. Konsultin tuomana se tieto maksaisi aika paljon. Toki tätä tietoa kannattaa kuunnella ja sen tiedon kuulemiseen kannattaa luoda väylät. Se on tärkeää. Me kalutaan kaikki tapahtumat mahdollisimman tarkkaan omaksi hyödyksemme. Se on pakko. Ja se on myös luovaa.  

H: Onko teillä siis prosessit, joilla voidaan purkaa tuo uusi tieto? 

TJ: Totta kai on. Yhteistyöprojekti ei ole vain sellainen, että lainataan joku jonnekin ja unohdetaan se sinne ja ollaan tyytyväisiä, että ei tarvitse miettiä sitä mitä se siellä jossakin puuhastelee, vaan kyllä me aktiivisesti yritämme tiristää näistä yhteistyötuotannoista irti kaikki arvokas. Kuten vaikkapa uusi tieto jostakin.  Eivät ne yhteistyöt tuota välttämättä rahaa, eivätkä välttämättä aina suoria säästöjäkään. Toiminnan liiketaloudellista tuloksellisuutta pitää etsiä muualta. Mehän ei toimita liberaalissa markkinataloudessa, vaan meidän toiminta on vahvasti tuettua ja meillä on velvollisuus toteuttaa rahoittajan vaatimuksia. Joskus se yhteistyön tuoma taloudellinen hyöty on tämän rahoituksen varmistuminen. Se ei ole lainkaan pikkuasia. Mutta yleisesti: miksi ei koko ajan yrittäisi etsiä joka asiasta jota me tehdään mahdollisia lisätienestejä tai kulujen jakamisia tai etsiä niistä muuta todellista arvoa.  Ei pidä tyytyä siihen ajatukseen, että yksi tuote tai teko on vain yksi tuote tai teko. Tulee ajatella miten asioita voi integroida ja optimoida.  

H: Mitä tarkoitat? 

TJ: Otetaan esimerkiksi tämä meidän nykyinen julkaisu- ja jakelutapa. Aikoinaan se lähti siitä, että mietittiin miten me päivitetään meidän palkitsemisjärjestelmä edes vähän nykyaikaisemmaksi ja strategiaa tukevaksi. Sitten keksittiin tämä verkkojulkaisu, jossa yhteisöprojekteja tekevät raportoivat ulospäin toiminnastaan. Siis silloista blogitoimintaa oikeastaan. Palkitsemisjärjestelmään ja strategiaan tämä liittyy siten, että julkaisuista sai julkaisukorvauksen, jolla tasattiin esityksissä mukana olevien ja yhteistyöproduktioissa mukanaolevien tuloeroja ja lisättiin henkilökunnan kiinnostusta olla mukana yhteistyöproduktioissa. Raadollinen totuus kun on se, että jos on mahdollista tehdä pienemmällä palkalla jotakin uutta verrattuna siihen, että saa tehdä suuremmalla palkalla jotakin minkä tuntee, niin luonnollisesti ihminen lopulta valitsee sen tutun ja turvallisen. Eli tämä palkitsemisjärjestelmän kehittäminen oli pakon sanelema kokeilu.

Se tietysti toi mukanaan lisääntyneitä kuluja, joten oli pakko miettiä, että miten kuluja paikataan. Sitten keksittiin, että tämä julkaisuhan toimii paitsi ulkoisena viestintävälineenä ja palveluna niin myös sisäisenä viestintävälineenä. Hallinto pystyi tekemään ison osan vuosikertomuksesta suoraan julkaisun sisällöistä ja sieltä pystyi näkemään myös tiedot tavoittavuudesta. Tämä vähensi hallinnon työtä ja paransi raportoinnin laatua jonkin verran ja sieltä vapautui resursseja muuhun tuottavaan toimintaan. Tämä on vain esimerkki siitä, miten ei tule jättää jotakin tekemättä vain siksi, että se ensimmäisessä tarkastelussa näyttäytyy uutena kuluna. Tämä on luovaa. Tätä systeemiä sitten kokeiltiin ja se todettiin hyväksi ja se jäi elämään ja kehittymään.

Nyt se mikä lähti vaatimattomasta sisältölähtöisestä blogista, on ollut jo pitkään meidän tv- ja ar/vr-kanava ja vuorovaikutuksen väline ja siten yksi näyttämöistä, joka tekee meistä globaalin ja saavutettavan ja siten se on strateginen kohde. On äärimmäisen innostavaa, että sama asia voi olla HR-prosessi, taiteellinen tuotos, osa hallinnollista raportointia ja mittari.

Muutoksen haasteet 

H: Mitkä olivat suurimmat haasteet muutokselle? 

TJ: Olisi helppo sanoa, että ihmiset, mutta tavallaan se on enemmänkin toimialat. Tämä on monialaista luovaa työtä ja oli äärimmäisen tärkeää saada kaikki osastot puhaltamaan samaan hiileen. On ymmärrettävää, että jokainen ala kuvittelee olevansa ja haluaa olla ratkaisevassa asemassa organisaation menestymisen suhteen, mutta luovan organisaation toiminnalle oleellista on, että kaikki osastot antautuvat luovalle prosessille ja ovat siinä tasavertaisia. Sama pätee HRM-puoleen. Kaikkien HR-prosessien tulee olla strategisuudessa saman tasoisia, että HR:sta saa jotakin järkevää tulosta. Se on kivuliasta välillä. Varsinkin kun ei ole tietoa mitä on tulossa. Siinä epätietoisuuden tilassa auttaa se, että muistaa vision ja pitäytyy strategiassa.

Ei meidän ydinosaaminen ole esitysten tekeminen vaan luova työtapa. Jos ydinosaaminen olisi esitysten tekeminen niin se luo aika stagnaattisen eetoksen, jossa puhetta pitää vakiintunut käsitys teatterista ja tuotanto ja myynti ja sisältökin sitten ohjautuu hiljalleen sen mukaiseksi ja pahimmillaan sen sisällön ja toiminnan katsojille määrittää sitten joku ulkopuolinen mainosfirma, joka on saanut toimeksiannon markkinoinnilta, joka taas toimii niin kuin se kuvittelee, että sen on toimittava nyt ja tulevaisuudessa. Tämäkin on täysin ymmärrettävää ja luo tavallaan kaunista tuotetta, mutta samalla se kaventaa ajatuksen ja toiminnan. Se tuottaa valmiin ratkaisun ja se ei ole meidän ydinosaamistamme.

Saman voi sanoa johtamisesta. Jos johtajat puhuvat vain keskenään, niin hyvin pian muodostuu selkeä kuva yksinkertaisista toimista, joita tulee tehdä ja sitten organisaatio voi hyvin. Kukaan ei juurikaan alojen sisällä mieti, että miten tämä juuri minun hyväksi kokema tapa toimii toisessa- tai kokonaisessa ympäristössä.

Perusteatteri 

H: Tästä päästäänkin sitten perusteatteriin. Te teette sitäkin. Miten se on uudistunut?

TJ: Samoilla pohjilla mentiin sen suhteen. Oli annettu paremman yhteistyön vaatimus. Sitten katsottiin ympärille ja tajuttiin, että Oulun vahvuus esittävissä taiteissa on liike ja musiikki. Siitä syntyi ajatus, että uudistetaan perusteatteria siihen suuntaan ja kokeillaan voisimmeko lyödä tässäkin muutaman kärpäsen yhdellä iskulla. Eli lähdettiin kehittämään oululaista ison näyttämön estetiikkaa, joka nojautuu paikalliseen osaamiseen ja koulutukseen ja jolla saataisiin erottuvuutta kansallisesti ja jolla toteutettaisiin rahoittajan vaatimusta. Ja hiljalleen sellainen estetiikka on saatu aikaan ja läpi yleisölle ja se on osa meidän kilpailustrategiaa. Se estetiikka erottaa meidät muusta. Taas kulttuuripolitiikka oli toiminnan kehittämisen vaatijana ja taktiikkana oli sama vuorovaikutukselle antautuminen. Tietty kehitys on ollut hienovaraista, mutta koko ajan kokeilevaa. Samalla me sitten työllistetään paikallisia muusikoita ja tanssijoita ja luodaan kulttuuria.

Miksi muutos? 

H: Loppuun vielä haluaisin kysyä, että miksi muutos on teille niin tärkeää?

TJ: Me ollaan sivistyslaitos ja vielä me sillä idealla sätkitään, että tässähän jaetaan sivistystä ja säilötään perinnettä. Maailma muuttuu kiihtyvämmällä tahdilla ja koko ajan me kohtaamme ihmiskuntana ilmiöitä, jotka haastavat lajin olemassaolon, yhteiskunnan ja yhteisöjen normit ja ihmisten identiteetin. Me yritetään jakaa muutostaitoja, jos näin imelää termiä nyt tässä käytetään. Ei ilmastonmuutosta tai väestöpohjan ja -rakenteen eikä teknologian kehitystä voi paeta enää mihinkään korpeen, joten on pakko osata kohdata ja käsitellä muutosta. Ratkaisujahan me ei opeteta. Ei me olla oppilaitos, eikä meillä ole yleispäteviä ratkaisuja. Mutta menetelmiä muutoksen kohtaamiseen meillä on jaettavaksi. Mehän toimitaan itse esimerkkinä yhteisöstä, joka toimii niin kuin opettaa ja ihan hyvin meillä menee. Jossakin toisessa ajassa taidelaitoksen tehtävä olisi ehkä toinen, mutta nyt se on tämä.

Näyttelijän muuttunut rooli 

Haastattelija (H): Haastattelen nyt Oulun teatterin näyttelijää. Aiheena on näyttelijän muuttunut rooli. Miten näet roolisi muuttuneen urasi aikana? 

Näyttelijä (N): Kun mä aloitin näyttelijänä, niin näyttelijä teki näyttelijän töitä. Näyttelijä esiintyi teatterin tuottamissa produktioissa. Käytännössä siinä vaihdettiin vapaa-aika ja teatterityön osaaminen korvaukseen. Työ oli muodoltaan kovin simppeliä: tule töihin, tee työt ja mene pois. Töitä oli. Mullakin oli aikoinaan yli 200 esitystä vuodessa. Siihen sitten harjoitukset päälle.

H: Mikäs sinun toimenkuvasi on nykyään? 

N: Näyttelen edelleen. Perustuotantoja on 0-2 vuodessa ja esityksiä 20-50. Harjoituksia vastaavasti 0-110 eli sellaiset kaksi kuukautta maksimissaan. Perinteiseen teatterityöhön menee siis kolmisen kuukautta työajasta. Loput seitsemän ja puoli kuukautta teen sitten yhteisöhommia, kehittämishommia ja erityyppistä tuottamista ympäri maakuntaa.

Yhteisötyöstä  

H: Avaatko mitä tarkoittaa yhteisöhommat?

N: Pohjimmiltaan se on yhteisölähtöistä ongelmanratkaisua taiteen keinoin. Riippuu roolistani tuotannoissa, että mitä käytännössä teen. Saatan olla projektin johtajana, jolloin toimin rajapinnassa sen yhteisön kanssa kenen kanssa tämä tuotanto tehdään, kasaan työryhmän, johdan työryhmän luovan prosessin ja saatan eri ryhmät ja osaset käytännössä yhteen. Se on pohjimmiltaan sellaista jalkauttamista, joka pitää sisällään myös taloudellis-hallinnollisia asioita. Tai sitten toimin työryhmän jäsenenä, jolloin roolini suhteessa kohdeyhteisöön on enemmän jäätä murtava ja yhteen punova ja toimin sitten enemmän kohdeyhteisön kulttuurin näkyväksi tekijänä. Käytännössä tietysti esiinnynkin, mutta se on vain väline yhteisön ongelmanratkaisulle eikä itsetarkoitus. Toimin käytännössä "yhteisön kulttuurin tuottajana". Tosin en tuota kulttuurille sisältöä vaan teen olemassa olevaa kulttuuria näkyväksi. Ja tietysti minulla on sitten velvollisuudet työryhmää kohtaan.  

Kehittämistyöstä 

H: Entä kehittämishommat?

N: Se liittyy yhteisöhommiin sillä tavalla, että se mitä tehdään yhteisöjen kanssa, on tavallaan oma projektinsa ja se projekti saatetaan loppuun tietyssä pisteessä sen yhteisön kanssa. Usein jonkinmoisen esityksen muodossa. Mutta sen jälkeen me kasataan työryhmänä se tieto mitä me saatiin ja analysoidaan sitä ja viedään eteenpäin. Sillä tiedolla sitten kaikki osallistuvat tahot kehittävät omaa toimintaansa ja tietysti tätä yhteistoimintaa. Se on aika luovaa puuhaa se. Innovointia ja viestintää ja uuden keksimistä käytännön kokemuksien ja tarpeiden kautta. Eräänlainen kulttuurikentän oma idea- ja prototyyppipaja. Tosin sillä erotuksella, että ideointi ei tapahdu minkään ideologian kautta eikä tarpeeseen, vaan käytännön kokemusten ja kohtaamisten ja kuuntelun perusteella. Tämä työ muuttaa ajattelua. 

Soveltava teatteri 

H: Entä "erityyppinen tuottaminen"?

N: Se liittyy taas taiteen tekemisen taitojen soveltamiseen ja sen tuotteistamiseen. Nämä yhteisöpohjaiset tuotannot ovat antaneet meille uuden myytävän tuotteen eli kulttuuripohjaiset- ja kokemuspohjaiset menetelmät. Niitä voi soveltaa mihin tahansa muutos- ja viestintätilanteeseen. Kunta ja maakunta ovat yksi suuri asiakasryhmä. Me tuotetaan sinne paljon käytännön muutostyöpajoja. Oikeastaan se on myynti- ja kartoitustyötä sitten mitä teen siinä roolissa. Kuuntelen asiakkaan tarpeita ja mietin mahdollisia tapoja lähteä ratkaisemaan näitä tarpeita soveltavilla menetelmillä.

Se on sellaista yhteen punomista. Miten punotaan ihmisen tai organisaation nykyhetki ja menneisyys tulevaisuuteen? Millä kokoonpanolla tämä punominen on parasta tehdä? Miten kaksi organisaatiota saavat todellisen kuunteluyhteyden toisiinsa? Oikeastaan voisin verrata tätä työtä metsään; eri yhteisöt ovat yksittäisiä puita ja kun näitä yhteisöjä erilaisista syistä yhdistetään ja erotetaan, niin jotenkin asioiden pitäisi välittyä toisesta yhteisöstä toiseen. Metsässä puut kommunikoivat ulkopuolisen organismin, sienirihmaston, välityksellä. Me kulttuurintekijöinä yritetään luoda tämä sienirihmasto, jonka välityksellä tämä uusi yhteisö luo oman kulttuurinsa ja identiteettinsä ja norminsa uudelleen uudessa tilanteessa.

H: Nyt on hiukan diippiä.

N: Käytännössä työ on yhteisöjen tämänhetkisten arvojen, asenteiden, hierarkioiden, pelkojen, toiveiden, tunteiden lempeää esille asettamista. Se on hyvin konkreettista ja selkeää. Sitten kun ne ovat näkyvissä, niin sitten niihin voi suhtautuakin jotenkin objektiivisemmin.

Empatiasta ja työhyvinvoinnista 

H: Miten tämä nyt sitten auttaa muutosta? 

N: Kun näkymätön ja ehkä osin tiedostamatonkin on näkyvissä niin sitä voi halutessaan muuttaa. Tämä koko prosessi vaatii suurta empatiaa ja arvostamista. Ihmisillä on syynsä ajatella ja tuntea niin kuin ajattelevat ja tuntevat. Tässä tullaan sitten taas innovoimiseen. Kysymys on että, miten on ja onko mahdollista optimoida muutos ja olla murentamatta identiteettiä? Tämä on se paras osa minun työssäni: tässä kohtaa voi oikeasti tapahtua jotakin luovaa ja uutta. Entä jos paras ratkaisu onkin joku muu kuin painaa täyttä höyryä eteenpäin ja jyrätä kaikki vanha. Tai vaihtoehtoisesti pitää kynsin hampain kiinni kaikesta vanhasta.

H: Kuulostaa haastavalta ja melkoiselta silpulta.

N: Niin se on. Ei multitäskääminen ole pidemmän päälle helppoa.

Kulttuuriyhteisön tuki

H: Miten multitäskäämisen kanssa tulee toimeen

N: Meidän oma yhteisö on paras tuki. Tämähän ei ole kulttuuritoimijoiden piirissä mitenkään uusi juttu. Ei edes meidän laitostaiteilijoiden. Kirjastot taisivat mennä etujoukoissa siinä, miten toteuttavan tason toimenkuvat monimutkaistuivat. Onneksi ollaan jaettu keskenämme tietoa siitä, miten tämän kanssa selviää näin ihmisenä. Ja tietysti jaetaan osaamista sen minkä voi. En minäkään tätä kaikkea tee koko ajan mitä kuvaan enkä ole kaikessa mitenkään hyvä. Jonkinmoinen roolitus on oikein terveellistä. Toisaalta on tosi hyvä tietää mitä muut tekevät niin on helpompi auttaa heitä siinä omasta roolistaan käsin. Tässä tullaan siihen, että me tehdään tätä muutosta yhdessä. Yhdessä myös jaksetaan.

Me tehdään tätä yhdessä  

H: Entä perusteatteri? Miten se on osaltasi muuttunut?

N: Sen lisäksi, että esityksiä ei ole niin paljoa niin työryhmät ovat laaja-alaisempia ja produktiokohtaisia.

H: Mitä se käytännössä tarkoittaa?  

N: Olihan se henkisesti melkoinen muutos, kun luovuttiin ensemble-ajattelusta. Mutta sitten tuli tämä “me teemme tätä yhdessä” -juttu. Joka tietysti aluksi tuntui itsestään selvältä jargonilta, mutta kun tässä olen tehnyt näitä kaikkia yhteisöllisiä projekteja, niin se on auennut ihan eri tavalla käytännöksi.

H: Mitä tarkoitat?

N: Tämä on noloa. Ennen ajattelin olevani Näyttelijä isolla ännällä ja tavallaan pidin siitä asemasta kiinni. Se tarkoitti, että muut eivät olleet näyttelijöitä ja kaikkea sellaista hölmöä. Se oli typerä ajatus, koska tässä on kysymys yhteisen kulttuurin luomisesta ja kuvaamisesta, eikä jonkin suuren tekstin tulkitsemistaidosta tai taiteellisen nerouden manifestaatiosta. Lyhyesti sanottuna: mä olen nyt tajunnut, että kun mä olen kunnan kustantama taiteilija, niin mun pitää käyttää taitojani kunnan ja kuntalaisten eduksi. Me ollaan kaikki keskellä muutosta ja se on meidän kulttuurimme tällä hetkellä.

Ja sen muutoksen kuvaamisen asiantuntijoita ovat sen kokijat itse. Mä voin auttaa toki monella tapaa pukemaan muutoksen kokemus jollakin tavalla viestittävään tai esittävään muotoon, mutta en mä voi, herranjestas, hallita sitä kokemuksen sisältöä, saati muuttaa sitä sellaiseen muotoon, joka miellyttää juuri mun makuani. Eikä teatteri tai taide enää hallitse viestintää ja jakelua niin kuin joskus kauan sitten. Eli me oikeasti tehdään tätä yhdessä ja tasa-arvoisesti. Myös osaamista jakaen ja arvostaen. Siksi ne raja-aidat ja hierarkiat siellä perusteatterissakin ovat kaatuneet. Kysymys ei ole enää, että “kuka saa tehdä” vaan että “miten me tämän tällä kertaa tällä porukalla teemme?”. Se on loppupeleissä minulle itsellenikin ollut helpottava muutos. Mä olen paljon tuottavampi ja paljon luovempi kuin ennen.

Taustatietona ja lähteinä toimivat:

    Kommentit

    blog comments powered by Disqus