Enemmän vähemmällä – Lean radiologian yksiköissä

Väestön ikääntyminen, työikäisten osuuden pieneneminen ja tiukkeneva talous aiheuttavat terveydenhuoltoalalla muutospaineita. Terveydenhuollon käytäntöjen kehittämiselle on jatkuva tarve. Muutospaineisiin on vastattu ottamalla käyttöön alun perin teollisuuden ja teknologian tarpeisiin kehitettyjä tuotantoprosesseja – yksi näistä on Lean. Leanin avulla on mahdollista saavuttaa enemmän tekemällä vähemmän muun muassa työn, resurssien ja ajan osalta. Radiologian yksiköissä Leania on käytetty eniten arvoa tuottamattoman toiminnan poistamiseen ja työnkulun parantamiseen. Leanin avulla on saavutettu merkittäviä kustannussäästöjä ilman henkilöstöresurssien lisäämistä. Leanin soveltaminen vaatii pitkäjänteistä jatkuvan parantamisen kulttuurin omaksumista ja oppivan organisaation ominaisuuksia.

KUVA: HowLettery/Shutterstock.com

Jondanto Leaniin

Leanin katsotaan kehittyneen ainakin osittain japanilaisen autonvalmistaja Toyotan tuotantojärjestelmän (Toyota Production System, TPS) pohjalta noin sata vuotta sitten. Lean on levinnyt lähes kaikille työelämän aloille. Terveydenhuollossa sitä on käytetty 2000-luvun alusta lähtien erityisesti Iso-Britanniassa, Pohjois-Amerikassa ja Australiassa. Suomessa Leanin käyttö terveydenhuollossa on alkanut 2010-luvulla. Leanin avulla on kehitetty toiminnan laatua sekä työntekijöiden ja potilaiden turvallisuutta. Womack, J., Jones, D. & Roos, D. 2007. The Machine That Changed the World. New York: Free Press. Graban, M. 2016. Lean Hospitals: Improving Quality, Patient Safety, and Employee Engagement. 3rd Ed. Boca Raton: Productivity Press. Maijala, R. 2019. Lean terveydenhuollossa – näkökulmina hukka ja johtaminen. Väitöskirja. Turun yliopisto. Hakupäivä 26.9.2020. http://urn.fi/URN:ISBN:978-951-29-7827-4 Modig, N. & Åhlström, P. 2019. Tätä on Lean – Ratkaisu tehokkuusparadoksiin. Halmstad: Rheologica Publishing.

Lean-periaatteiden toteuttaminen on tapahduttava maltillisesti pitkällä aikajänteellä, jotta työntekijät oppivat ymmärtämään toimintatavan syvällisesti. Muutoin toiminta saattaa jäädä työkalupakkitasolle ja prosesseja parannetaan vain lyhyellä aikavälillä. Leanin implementointi vaatii sisua, kestävyyttä ja tehokkaan strategian. Leanissa olennaista on myös ihmisten kunnioitus ja yhteistyö – kunnioitetaan toisia ja tehdään kaikki voitava keskinäisen ymmärryksen takaamiseksi. Kunnioitus ja yhteistyö ovat molemmat suuren virtaustehokkuuden edellytyksiä. Graban, M. 2016. Lean Hospitals: Improving Quality, Patient Safety, and Employee Engagement. 3rd Ed. Boca Raton: Productivity Press. Maijala, R. 2019. Lean terveydenhuollossa – näkökulmina hukka ja johtaminen. Väitöskirja. Turun yliopisto. Hakupäivä 26.9.2020. http://urn.fi/URN:ISBN:978-951-29-7827-4

Leanin olennaisimpia peruspilareita ovat: Lean-periaatteiden noudattaminen pitkällä tähtäimellä, virtauksen parantaminen hukkaa (potilaalle tai henkilökunnalle arvoa tuottamaton toiminta) poistamalla, potilaalle arvon tuottaminen, ihmisten kunnioittaminen ja yhteistyö sekä jatkuva parantaminen ja oppiminen. Työntekijä tuntee työnsä parhaiten ja tämän vuoksi hän on vastuussa oman työnsä jatkuvasta kehittämisestä. Leanissa työntekijää kannustetaan kyseenalaistamaan ja kehittämään olemassa olevia toimintamalleja sujuvampiin muotoihin. Turhat työtä hidastavat esteet ja solmukohdat on ratkaistava, jotta työ on sujuvaa ja virtaustehokkuus säilyy. Graban, M. 2016. Lean Hospitals: Improving Quality, Patient Safety, and Employee Engagement. 3rd Ed. Boca Raton: Productivity Press. Rawson, J. V., Kannan, A. & Furman, M. 2016. Use of Process Improvement Tools in Radiology. Current problems in diagnostic radiology 45 (2), 94–100. Hakupäivä 22.2.2021. https://doi.org/10.1067/j.cpradiol.2015.09.004 Reijula, J., Ruohomäki, V., Lahtinen, M., Aalto, L., Reijula, E. & Reijula, K. 2017. Terveydenhuollon työprosessien, palvelujen ja tilojen kehittäminen Lean-ajattelun avulla (TeLean). Työterveyslaitoksen tutkimushankkeen loppuraportti. Työterveyslaitos, Helsinki. Hakupäivä 26.9.2020. http://urn.fi/URN:ISBN%20978-952-261-747-7%20%20%28PDF%29

Kirjallisuuskatsauksen menetelmät ja aineisto

Kuvailevan kirjallisuuskatsauksen tarkoituksena oli tuottaa tietoa siitä, mihin ja miten Leania on käytetty radiologian yksiköissä. Tiedonhaku suoritettiin Oula-Finna-hakuliittymän kautta saatavilla olevista sähköisistä tietokannoista: Finna, Pubmed, Ebsco (Academic Search Premier ja CINAHL) ja Elsevier Science Direct Freedom Collection. Mukaanotto- ja poissulkukriteerien mukaisia hakutuloksia tuli 78 kappaletta. Kirjallisuuskatsaukseen valittu analysoitu aineisto koostui lopulta 17 lähteestä, jotka ajoittuivat välille 2010–2019. Aineistossa oli kuusi ammattikorkeakoulun opinnäytetyötä, yksi ylempi ammattikorkeakoulun opinnäytetyö ja kymmenen englanniksi kirjoitettua kansainvälistä vertaisarvioitua artikkelia. Aineisto analysoitiin sisällönanalyysin keinoin. Kustakin lähteestä pelkistettiin olennaisimmat tutkimustehtävää kuvaavat ilmaisut ja Leanin käsitteet, jotka eroteltiin ja niiden määrät laskettiin. Analysointien perusteella havaittiin toistuvia teemoja, joita käsitellään seuraavassa luvussa. 

Lean radiologian yksiköissä

Kirjallisuuskatsauksen aineistossa Leania käytettiin radiologian yksiköissä toiminnan kehittämiseen poistamalla potilaille tai henkilökunnalle arvoa tuottamatonta toimintaa eli hukkaa ja parantamalla työnkulkua. Prosessit sisälsivät muun muassa röntgenlähetekäytäntöjen parantamista, potilasohjeistuksien visuaalista parantamista, radiologien työtehtävien selkeyttämistä ja erilaisten kuvantamismodaliteettien kehittämistä. Hukan tunnistamisen visuaalisena metodina käytettiin erityisesti arvovirtakuvausta, jolla muodostettiin kattava kuva potilaan kuvausprosessista ja sen mahdollisista "pullonkauloista".

Analysoidusta aineistosta tunnistettiin ainakin kuljetuksiin, virheisiin ja varastointiin liittyvää arvoa tuottamatonta toimintaa. Kuljetuksiin liittyvässä hukassa potilaat eivät saapuneet oikeaan paikkaan oikeaan aikaan johtuen epäselvistä ohjeista, mikä puolestaan hidastutti poliklinikoiden ja radiologian yksiköiden virtausta. Virheitä syntyi puolestaan puutteellisten röntgenlähetteiden myötä. Lähetteistä saattoi puuttua muun muassa potilaan esitiedot ja/tai kuvattavan puolen merkintä. 

Varastointiin liittyvässä hukassa toimenpideradiologiassa käytettävät verisuonistentit vanhenivat varastoissa, koska niiden hankintaprosessi perustui ennusteeseen pohjautuvaan työntöohjausjärjestelmään. Järjestelmä muutettiin imuohjausjärjestelmäksi, jossa varaston saldo ei perustunut ennusteeseen vaan se päivittyi reaaliaikaisesti. 

Hukkaa poistettiin esimerkiksi 5S-menetelmällä, jossa työn sujuvuutta lisätiin ja nopeutettiin järjestelmällä fyysistä toimintaympäristöä eri prosesseja tukeviksi kokonaisuuksiksi. Analysoidusta aineistosta nousi esille myös hukan poistamisen merkitys. Kun arvoa tuottamaton toiminta poistettiin, aikaa ja resursseja jäi enemmän muulle toiminnalle, jolla oli merkittävä positiivinen vaikutus potilaan hoitoon ja henkilökunnan osaamiseen sekä työprosessien sujuvuuteen. Hukan poistaminen on vain yksi Leanin osa-alue, mutta se on olennainen osa terveydenhuollon laadukasta prosessia, jossa jokaisen hoidon vaiheen tulee tuottaa potilaalle arvoa. 

Henkilökunnalla oli merkittävä rooli työnkulun kehittämisessä ja parantamisessa. Työnkulun analysointi osoitti, että Leanin avulla on mahdollista saavuttaa enemmän tekemällä vähemmän muun muassa työn, resurssien ja ajan osalta. Hukan poistaminen ja työnkulun kehittäminen korostuvat nykyisessä ajassa, jossa väestön jatkuva ikääntyminen, työikäisten osuuden pieneneminen ja tiukkeneva talous aiheuttavat terveydenhuoltoalalla muutospaineita. Useissa Lean-hankkeissa Suomessa on saavutettu merkittäviä kustannussäästöjä ilman henkilöstöresurssien lisäämistä. 

Lopuksi

Terveydenhuollossa Leanin soveltamista rajoittavat nykyiset johtamiskäytänteet ja jatkuvan parantamisen kulttuurin puute. Leanin soveltaminen vaatii Leanin tuntemusta, jatkuvan parantamisen kulttuurin omaksumista ja oppivan organisaation ominaisuuksia. Muutosta ei ole mahdollista toteuttaa päivässä, vaan se vaatii pitkäjänteisyyttä. Hyvän kannattavuuden ja potilastyytyväisyyden varmistamiseksi tarvitaan sekä perinteistä resurssitehokkuutta että Leanin tarjoamaa virtaustehokkuutta.

Lähteet

Uusimmat artikkelit